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Especial: Como construir um carro de F1 com orçamento limitado

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Especial: Como construir um carro de F1 com orçamento limitado
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15 de jan de 2019 20:20

É sabido que o dinheiro é um fator significativo no sucesso de uma equipe de F1, mas o que acontece quando há muito pouco dele para projetar e desenvolver um carro?

A Fórmula 1 mudou muito desde o GP da África do Sul, em 1970, com cinco Marchs de Robin Herd, custando £6 mil libras cada um e que mais tarde subiu para £9 mil, depois de um conselho amigável de Walter Hayes, da Ford e que conquistou a pole position e um lugar no pódio, com Jackie Stewart, poucos meses depois de a empresa ter sido montada com apenas £ 10mil e quatro membros fundadores.

Apesar das frequentes tentativas de cortar custos por meio de proibições de testes, juntamente com restrições cada vez mais rígidas sobre o uso de CFDs e túnel de vento, ainda existe um abismo entre os que têm e os que não têm tantos recursos. Essa desigualdade parece ser improvável que mude em breve, apesar das melhores intenções do grupo Liberty Media.

O limite de custo muitas vezes não está mais próximo do que era há uma década, quando a possibilidade de um limite de £40 milhões levou ao caos político, incluindo a possibilidade de um campeonato paralelo. Enquanto a Mercedes gastou mais de £300 milhões, não incluindo sua divisão de motores em Brixworth, para ganhar o título mundial de 2017. A quarta colocada, Force India, precisou ser comprada no meio da temporada 2018 para sobreviver.

Diante disso, a maneira como as equipes de Fórmula 1 abordam o projeto de seus carros está mudando. Ao contrário do modelo antigo de projetar todos os componentes auxiliares internos, como pedais de freio - a Haas foi pioneira em um novo contrato com a Ferrari em 2016, que foi posteriormente copiado pela Toro Rosso, para comprar um número não listado de peças conforme permitido pelos regulamentos.

A Haas contratou a Dallara para a fabricação do monocoque, estruturas e carenagem principal, que inclui as asas, assoalho e o difusor, para reduzir ainda mais as despesas gerais.

The Pietro Fittipaldi Haas F1 Team VF-18, is returned to the pits on a truck

The Pietro Fittipaldi Haas F1 Team VF-18, is returned to the pits on a truck

Photo by: Joe Portlock / LAT Images

Mas em meio a essa mudança, o desafio da engenharia de produzir o melhor carro possível dentro das restrições financeiras continua fundamentalmente o mesmo. Como a Toyota descobriu, o sucesso na F1 simplesmente não pode ser comprado. Nenhuma força financeira é capaz de transformar as fortunas recentes da McLaren da noite para o dia.

No fundo, continua sendo um jogo de ideias em que o orçamento da equipe simplesmente determina o quanto elas se tornam realidade, como explicou o ex-diretor técnico da Prost, Henri Durand.

"O orçamento determina o número de pessoas e o equipamento que você terá", diz ele.

"Você tem um certo tempo entre iniciar o desenvolvimento do carro e congelar o projeto para a produção, e o orçamento determina o quanto você pode espremer naquele tempo por causa do número de pessoas.”

"Naquela época [quando ele se juntou a Prost], as pessoas estavam começando a fazer dois turnos no túnel. Essencialmente, a diferença entre um orçamento pequeno e um grande era o número de turnos no túnel, o número de projetistas no grupo de aerodinâmica e no grupo que produziu o projeto no tempo mínimo. É determinado pelo número de pessoas, multiplicado pelas habilidades delas."

Durand chegou a Prost vindo da McLaren em janeiro de 2001, tarde demais para impactar o projeto do AP04 de Jean-Paul Gousset, que tinha um motor Ferrari, transmissão e suspensão traseira (otimizado para pneus Bridgestone, não para os Michelins).

Durand priorizou o trabalho na parte traseira e inferior do assoalho, introduzindo um pacote de desenvolvimento "bastante drástico" para a sétima etapa em Mônaco. Isso trouxe os melhores resultados da Prost do ano, com Jean Alesi tendo um sexto e um quinto na corrida seguinte, em Montreal, embora não tenha sido suficiente para salvar a equipe da falência.

"Isso foi algo que começamos imediatamente, embora tenhamos levado algumas corridas para colocar na pista", disse Durand, que agora trabalha na NASCAR na Toyota Racing Development, centro de desenvolvimento dos carros da montadora na maior categoria dos EUA.

"Com um orçamento maior, levaria menos tempo introduzir no carro. Nós olhamos para ele de uma perspectiva em que você tem um certo número de ferramentas em sua caixa e seu oponente tem mais ferramentas. Se todos tivessem a mesma quantidade, seria muito divertido.”

Jean Alesi

Jean Alesi

Photo by: Prost Grand Prix

Gestão forte

Embora a qualidade das instalações, como o túnel do vento, seja inevitavelmente um fator que contribui para as perspectivas de um carro de F1, é como essas ferramentas são gerenciadas o que pode fazer a maior diferença.

O chefe da Racing Point, Otmar Szafnauer, disse isso, identificando que o grupo liderado por Andy Green, e não a infraestrutura que ele considerava "abaixo do padrão em comparação aos concorrentes" como força principal da equipe.

Em 2018, o time terminou em sétimo na classificação de construtores, apesar dos problemas de fluxo de caixa, além da venda no meio da temporada, quando perdeu todos os pontos que havia acumulado antes de Spa.

Para George Ryton, que deixou a Ferrari para liderar a pequena equipe EuroBrun em 1989, trabalhar com um orçamento apertado poderia ser uma "tarefa ingrata" que exigia um "capataz" para fazer as coisas. Apesar de Roberto Moreno ter se classificado milagrosamente em duas corridas do início da temporada com o ER189B de Ryton em 1990, ele não conseguiu chegar aos pontos e a equipe foi fechada no final da temporada.

Ryton continuaria desempenhando papéis-chave na Tyrrell, Forti, Prost e Minardi, onde a importância de uma gestão eficaz se tornou ainda mais clara.

"Na Ferrari, você pode delegar muitas coisas para poder passar para elementos mais conceituais", diz ele.

"Com outras equipes, você tinha que fazer quase tudo sozinho, do layout aos desenhos para organizar a fabricação.”

Roberto Moreno, Forti Corse

Roberto Moreno, Forti Corse

Photo by: LAT Images

"Você realmente precisa ser forte e controlar o que está tentando alcançar. Parte de fazer as coisas de maneira rápida e barata é fazer com que as pessoas façam o que devem fazer e não desperdice seu tempo."

Mas uma equipe de design não pode fazer nada sem primeiro saber com que orçamento trabalhar. Isso significa estar envolvido em discussões em um estágio inicial, concordando com uma figura e aderindo a ela.”

Para Sergio Rinland, que tem passagens pela Williams, RAM, Brabham, Scuderia Italia, Fondmetal, Benetton, Sauber e Arrows em seu longo currículo, os elementos mais cruciais ao trabalhar com orçamentos limitados são a transparência e o planejamento.

"Você decide o seu orçamento, sabe quanto dinheiro tem e qual tecnologia pode usar, essas são suas limitações", diz ele.

"Você não começa a construir o carro e vê quanto dinheiro gasta. Você tem que saber de antemão quanto vai custar tudo."

Frutos mais baixos

Como explica Rinland, isso requer uma dose saudável de pragmatismo para decidir como obter o melhor retorno do dinheiro investido.

Quando conseguiu o cargo de projetista-chefe da nova equipe BMS Scuderia Italia, em 1988, a Rinland optou por um projeto de longa distância entre eixos no único F188 da equipe para acomodar os longos radiadores. Embora Alex Caffi não tenha conseguido marcar pontos, a Rinland (abaixo, à esquerda) afirma que atingiu os critérios-chave, dados os fundos disponíveis.

"Quando você está trabalhando para um time pequeno, você tem que dizer 'Onde queremos nos apresentar?'", disse.

"Você não pode se apresentar em qualquer lugar como um time pequeno, você tem que dizer: 'Eu quero me apresentar bem em Monza, Mônaco ou Spa', e se você pode se dar bem em Spa, você pode se dar bem em Silverstone ou Barcelona."

"Você tem que tomar essas decisões porque você não tem três ou quatro variações de carenagem, você tem talvez duas asas dianteiras e traseiras, então você tem que decidir onde colocar esses esforços.”

Emanuele Pirro, Scuderia Italia Dallara 190 Ford

Emanuele Pirro, Scuderia Italia Dallara 190 Ford

Photo by: LAT Images

"Você precisa olhar para o carro holisticamente. Você tem um motor, você tem uma necessidade de refrigeração do motor, bem como um requisito de potência e um torque da caixa de câmbio, então tudo no projeto tem que ser homogêneo com o que você tem."

Mas nem todo projetista está disposto a ter compromissos necessários para se enquadrar no orçamento. O ex-Zakspeed, Larrousse e Lotus, Chris Murphy, lembra com carinho de conviver com Gustav Brunner na Leyton House em 1991, mas acha que trabalhar com o talentoso austríaco nem sempre foi fácil.

"Ele podia erguer pequenas equipes com um ótimo projetista, a pergunta sempre era: 'eles poderiam construir isso?'", disse Murphy.

“Essa é a diferença que um projetista que está preparado para se comprometer e adaptar às circunstâncias pode fazer. Não seria bom colocar alguém da Williams ou da McLaren porque eles provavelmente projetariam um carro que a equipe não fosse capaz de construir."

Murphy se juntou à Leyton House depois de um período na Lola como designer-chefe e líder de projeto da Larrousse. Lá, ele foi um dos sete funcionários da construtora de Fórmula 2 Maurer: "Eu era mecânico, eu dirigia as lojas, mantava carro, desenhista e coordenador de oficina, todos simultaneamente".

Eric Bernard, Larrousse Lola LC89 Lamborghini

Eric Bernard, Larrousse Lola LC89 Lamborghini

Photo by: LAT Images

Ele havia descoberto os limites e os perigos da maneira mais difícil na Zakspeed, buscando mais do que podia ter quando se juntou à Ferrari e à Renault na tentativa de construir seu próprio chassi e motor em 1985.

O motor turbo de quatro cilindros projetado por Norbert Kreyer era pesado, pouco confiável, embora Martin Brundle tenha conseguido um quinto lugar em Ímola em 1987.

"Eu não poderia dizer que acertamos na hora", admite Murphy.

"Estávamos contra isso porque era um grande projeto para o número de pessoas que tínhamos, mas nós nos saímos bem. Não é de surpreender que estivéssemos mais perto da parte de trás do que da frente do grid."

Maximizar os principais ativos

Ter um orçamento maior e uma equipe mais qualificada não torna as equipes imunes a problemas, como Rinland descobriu na Benetton quando as tentativas de introduzir um diferencial montado na frente em 1999 se mostraram desastrosas. Mas isso significa que essas equipes têm uma capacidade maior de se recuperar de tais erros.

Sem a mesma rede de segurança financeira, pode ser fácil para as equipes com mais orçamento caírem na armadilha de seguir a convenção. Mas Ryton argumenta que isso deve ser evitado, mesmo que os riscos envolvidos sejam maiores.

Buscar uma vantagem não precisa ser contraditório ao pragmatismo, especialmente quando há um recurso interno disponível.

"Sem gastar muito dinheiro e com as ideias certas, você pode obter grandes ganhos observando as coisas", diz Ryton.

"Não copie o que as pessoas fizeram antes, veja o problema básico e veja se existe uma solução mais moderna."

Isso não quer dizer que esse caminho sempre será recompensado, com o fracasso do programa de suspensão ativa da Lotus, por exemplo. Depois de terminar em quinto na classificação dos construtores em 1992, a equipe procurou utilizar a expertise de Peter Wright e seu grupo na Lotus Engineering para introduzir a suspensão ativa para 1993.

Johnny Herbert, Lotus 107 Ford

Johnny Herbert, Lotus 107 Ford

Photo by: LAT Images

Mas só funcionou de forma intermitente e a FIA baniu a tecnologia no final da temporada, deixando a Lotus em um buraco financeiro do qual nunca mais saiu.

O Sauber C20 da Rinland mostrou como isso poderia ser feito. Apesar de ter deixado a equipe de Hinwil para se juntar a Arrows em 2001, sua suspensão de quilha dupla melhorou drasticamente o fluxo de ar embaixo do carro, enquanto a introdução de suspensão total de carbono e pilares de titânio contribuiu para o C20 ser 60kg mais leve que o antecessor.

Isso, por sua vez, permitiu que o time direcionasse o lastro para frente para otimizar os pneus dianteiros e elevar a Sauber à vertiginosa altura do quarto lugar de construtores. Seus 21 pontos, incluindo um pódio de Nick Heidfeld no Brasil, igualou a soma de suas três temporadas anteriores somadas.

"Os regulamentos hoje são muito mais restritivos para esses tipos de ideias", diz ele.

"As regras dizem onde você pode e não pode colocar componentes, então é mais difícil, mas você ainda tem pessoas como na Force India, que estão com desempenho acima do esperado. Eles criaram um carro que tem boas ideias nele."

"Quando você está copiando todos os outros, você nunca será capaz de vencê-los", disse Ryton.

"Você tem que ser capaz de liderar para vencer. E você não precisa ter muito dinheiro para liderar, você pode criar coisas que tornam os carros mais rápidos que não custam muito dinheiro."

O fundador da Lotus, Colin Chapman, é reverenciado por defender esses princípios, mas ele não acertou tudo. Em seu livro, Inspired to Design, Nigel Bennett revela que Chapman uma vez sumariamente demitiu 10 funcionários da Lotus quando descobriu que a Tyrrell tinha apenas 35. Tudo isso deixou o departamento de fabricação sobrecarregado e com falta de pessoal.

Projetar carros de F1 com orçamento limitado exige uma cuidadosa gestão de recursos humanos, bem como ideias inovadoras.

Kimi Raikkonen, Sauber C20

Kimi Raikkonen, Sauber C20

Photo by: LAT Images

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Autor James Newbold